¿CÓMO MANEJAS TUS CONFLICTOS? UN TEST MUY INTERESANTE

jueves, 29 de octubre de 2009

De nuevo subo uno de los test que se encuentran en mi libro de administración, me parece que este es uno de los que te orientan a conocerte y que te des cuenta muchas veces de los errores que tienes en este caso de comunicación y como es que nos enfrentamos a los conflictos. Espero y les guste como a mí, y que obtengan un buen resultado.

RESULTADOS.
Este cuestionario utiliza nueve dimensiones del estilo de comunicación:

• Dominante. El comunicador dominante tiende a hacerse cargo de las interacciones sociales.

• Dramático. El comunicador dramático manipula y exagera historias, metáforas, ritmos, voces y otros trucos estilísticos para realzar o restar importancia al contenido.

• Contencioso. El comunicador contencioso es alegador.

• Animoso. Un comunicador animoso proporciona contacto visual frecuente y sostenido, emplea muchas expresiones faciales, y gesticula a menudo.

• Dejar impresión. El concepto gira alrededor del hecho de que se recuerde a una persona a causa del estímulo comunicativo que se proyectó.

• Relajado. Esto se refiere al comunicador, si está relajado, tendo, o ansioso.

• Atento. Esto se refiere al comunicador atento se asegura de que la otra persona sabe que le escucha.

• Abierto. El comportamiento que se asocia con una persona abierta incluye aquella actividad que se caracteriza por ser conservador, expansivo, afable, jovial, gregario, sin reservas, algo franco, en definitiva extrovertido, y obviamente accesible.

• Amistoso. Lo amistoso ve desde el simple hecho de no ser hostil a una intimidad profunda.

Para que obtengas tu calificación de cada pregunta, anota un +2 por estar muy de acuerdo, +1 por estar de acuerdo, -1 por estar en desacuerdo, y -2 por un fuerte desacuerdo. La única excepción son las preguntas con un asterisco (*), que deben invertirse. Suma tus calificaciones para cada dimensión y divide por el número de preguntas.


Para las preguntas restantes acude a tu imagen de comunicación total. Sólo se utilizan con propósitos de investigación y no están incluidos en la presentación. Pero mientras mas alta sea tu calificación en cualquier dimensión, más caracteriza esa dimensión a tu estilo de comunicación.

¡¡SUERTE!!

Bibliografía.
P. ROBBINS, Stephen. “Administración. Teoría y Práctica”; ed. 4°. Edit. Pretice Hall. México 2000. Pp. 697.

CONFLICTOS

El conflicto implica un desacuerdo en cuanto a la asignación de recursos escasos o un choque entre metas, estatus, valores, percepciones o personalidades. Una gran parte de los conflictos que llegamos a experimentar surgen de la forma en que comunicamos nuestros anhelos, necesidades y valores a los demás. Muchas ocasiones nos comunicamos con claridad, pero las otras personas tienen distintas necesidades. Pero en otras nos comunicamos de una manera errónea y el conflicto surge porque los demás nos llegan a malinterpretar. Los administradores llegan a utilizar el dominio y la represión para manejar los conflictos de los empleados. Una de las herramientas que ya habíamos visto anteriormente en clase nos puede ayudar a solucionar estos conflictos y me refiero a la “Negociación”, de esta manera podemos manejar los conflictos de todo tipo , de una manera mas efectiva y satisfactoria para las partes. Como ya habíamos visto la negociación es un tipo de comunicación, para resolver un conflicto en forma conjunta. Las negociaciones, al ser un proceso de comunicación muy importante forman parte del quehacer de cualquier gerente, en su papel interpersonal, según las categorías de Mintzberg. Las negociaciones quizá resulten más visibles en el contexto de las relaciones obrero-patronales.

Los lineamientos para llevar a cabo una buena negociación en cuanto se presente un conflicto son los siguientes:

• Tener objetivos fijos y claros para cada punto de la negociación y entender el contexto en el cual se han establecido los objetivos.
• No apresurarse.
• Cuando existan dudas, hacer tiempo.
• Estar bien preparado con datos sólidos que apoyen los objetivos definidos en forma clara.
• Adoptar una posición flexible.
• Averiguar los motivos de lo que quiere la otra parte.
• No quedarse atorado. Si no se avanza en un punto dado, pasar al siguiente, y volver a éste mas adelante. Crear fuerza para llegar a un acuerdo.
• Considerar la importancia de respetar la fachada de la otra parte.
• Saber escuchar.
• Crearse fama de justo, aunque firme.
• Controlar las emociones.
• Estar seguro, con todo paso dado en la negociación, que se conoce su relación con todos los demás pasos.
• Medir cada paso comparándolo con sus objetivos.
• Prestar estrecha atención al texto de cada cláusula negociada.
• Recordar que la negociación es, por naturaleza, un proceso para llegar a compromisos.
• Aprender a entender a las personas; quizá resulte rentable durante las negociaciones.
• Considerar el impacto que las negociaciones presentes tendrán en las futuras.

Bibliografía.
STONER, James. Administración. 6° ed. Ed. Pearson Educación. México 1996. Pp. 690.

Enlaces.
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no%206/conflicto.htm
http://www.cinu.org.mx/modelos/Tecnicas.htm
http://www.materiabiz.com/mbz/gurues.vsp?nid=22584

BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFECTIVA

lunes, 26 de octubre de 2009

En la comunicación siempre existirán aquellas barreras que afecten el mensaje que pretende llevar el proceso de comunicación. Se entiende por tal a todos aquellos factores que impiden la comunicación, deformando el mensaje u obstaculizando el proceso general de aquella.
De esta manera podemos analizar las distintas barreras que se presentan en la comunicación como son:



1. Barreras Semánticas.

Es la parte lingüística que se encarga de estudiar el significado de las palabras; ya que muchas de ellas llegan a tener oficialmente distintos significados. El emisor puede emplear las palabras con determinados significados, pero el receptor, por diversos factores, llega a interpretarla de una manera distinta o no las puede entender, de esta manera se deforma o hay una deficiencia en el mensaje. Tales defectos pueden afectar cualquiera de los sentidos. Ya sea en forma total o parcial.


2. Barreras físicas.


En este caso son las circunstancias que se presentan no en las personas, si no en el medio ambiente y que impiden una buena comunicación como serían los ruidos, la iluminación, la distancia, la falla o deficiencia de los medio que se están utilizando para la transmisión del mensaje, como podrían ser: el micrófono, el teléfono, la televisión, la grabadora, etc.


3. Barreras fisiológicas.


Impiden emitir o recibir con claridad y precisión un mensaje, debido a los defectos fisiológicos del emisor (voz débil, pronunciación defectuosa) o del receptor (sordera, problemas visuales, etc.). Tales defectos pueden afectar cualquiera de los sentidos. Ya sea en forma total o parcial.


4. Barreras psicológicas.


Estas representan la situación psicológica particular del emisor o receptor de la información, esta ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o emisor, según sea el caso, incluso el mensaje que se llega a comunicar; la deficiencia o deformación puede deberse también a estados emocionales como son el temor, odio, tristeza, alegría, etc. o a prejuicios para aprobar o desaprobar lo que se dice, no lea lo que esta escrito, no entienda o no crea lo que oye o lee.


5. Barreras administrativas.


Son las que se originan en estructuras organizacionales inadecuadas, mala planeación y deficiente operación de los canales.

Pueden salvarse mediante:
A. Aclaración anticipada de toda idea, antes de comunicarla
B. Interés en la retroalimentación, para verificar si el mensaje se recibió bien o no, si la reacción del receptor es la deseada.
C. Especificación de la verdadera finalidad de la información a comunicar.
D. Conocimiento del significado preciso de los conceptos, para eliminar malos entendidos.
E. Utilización del lenguaje sencillo y directo.
F. Empleo de múltiples canales de comunicación, a fin de asegurarse de que la información llegue hasta donde nos hemos propuesto.
G. Aprovechamiento oportuno de las situaciones para transmitir el mensaje, pues las circunstancias emotivas en las que se encuentra el receptor puede alterar el contenido del mensaje.
H. Refuerzo de las palabras con los hechos. Por lo general, este punto se descuida sobremanera.
En el aspecto administrativo, las barreras pueden ser por la falta de planeación, supuestos no aclarados, distorsiones semánticas, expresión deficiente, pérdida en la transmisión y mala retención, escuchar mal y evaluación prematura, comunicación impersonal, desconfianza, amenaza y temor; periodo insuficiente para ajustarse al cambio; o sobrecarga de información.

Fuentes (enlaces).
http://www.mitecnologico.com/Main/BarrerasComunicacion
http://www.mailxmail.com/curso-comunicacion-empresa/barreras-comunicacion

UN EJEMPLO DE PROBLEMAS EN LA COMUNICACIÓN.

Este ejemplo que voy a mencionar y que encontré en uno de mis libros me pareció de suma importancia para ilustrar de manera mas adecuada, como es que puede fallar la asertividad de la información, como es que se puede trasformar el mensaje, y como es que no siempre la decisión que toman los encargados para decir o comunicar ciertas situaciones es la correcta.

Conforme Jenny Jankovich relataba su experiencia, ella supo que había cometido un error garrafal poco después de llegar a su trabajo el lunes 9 de julio. Como directora de enfermería en el Hospital Scripps Memorial en San Diego, Jenny supervisa a nueve servidoras de turno y 115 enfermeras tituladas y ayudantes de enfermería.

Cuando Jenny entro al hospital alrededor de las 6:05 a.m., vio algunas enfermeras - tanto del turno que salían como del que entraba – en grupos, que hablaban con mucho ánimo. Pero cuando se dieron cuenta de que Jenny llegó, de inmediato dejaron de hablar. El repentino silencio y las miradas frías le dijeron que ella era el tema de discusión, y que lo que platicaba no debía haber sido muy halagador.

Unos treinta minutos después de que Jenny llegó a su oficina, entro Dee Marcos, una de sus supervisoras. Dee no se anduvo con rodeos. “Jenny, en verdad que cometiste un error al haber enviado esas cartas la semana pasada. Todas están furiosas”.

“¿Cuál es el problema?” preguntó Jenny. “Recuerda que acordamos en la reunión del grupo de supervisoras que avisaríamos a todos en nuestra unidad de los problemas de presupuesto y la posibilidad de despidos. Todo lo que yo hice fue llevar a la práctica ese acuerdo”.

“¿De que hablas?” contestó Dee. Desde luego que estaba molesta. “estamos tratando de la forma en que la gente se gana la vida aquí. Nosotras (las supervisoras) suponíamos que tú hablarías en forma directa con todas las enfermeras, en pequeños grupos para plantearles el problema, hacérselo saber con tacto, y permitirles que hicieran preguntas. De esa manera suavizaríamos mucho el golpe. Pero tú mandaste esta circular, ¡a sus casas! Dios mío, Jenny, recibieron esas cartas el viernes y seguro que pasaron todo el fin de semana con angustia, llamaron a sus amigas y colegas y sembraron rumores. Aquí casi tuvimos un zafarrancho en nuestras manos todo el fin de semana. Nunca he visto la moral del personal tan baja.”

Jenny Jankovich cometió un grave error, quizás dos. Primero, fue una evidente falla el no comunicar a su personal su intención de evitar esas cartas. Segundo, esas cartas eran el medio más equivocado para enviar su mensaje. Algunas comunicaciones pueden manejarse con eficiencia cuando son escritas. A veces es preferible hacerlo en forma oral.

Cuando Jenny más adelante analizó su acción, llegó a la conclusión de que – como muchas otras personas – ella tiende a evitar la comunicación oral. Teme a la comunicación oral.

Por desgracia, en su caso, el temor actuó como una barrera que le impidió seleccionar el medio correcto para comunicar un mensaje, mensaje que ella sabía era probable que creara miedo e incertidumbre en su personal. En esta situación así, Jenny necesitaba transmitir su mensaje de una manera que permitiera una máxima claridad, y le permitiera a ella y a sus supervisoras manejar con rapidez el daño potencial. Y la mejor manera de hacer eso era en forma oral. La decisión de enviar cartas inesperadas, y además portadoras de malas noticias, a los hogares de las empleadas, resultó ser, como todo un error, desafortunado.

BIBLIOGRAFÍA.
P. ROBBINS, Stephen. “Administración. Teoría y Práctica”; ed. 4°. Edit. Pretice Hall. México 2000. Pp. 697.

CUADRO COMPARATIVO

Este cuadro que realizamos en clase, nos permite diferenciar de manera mas clara y objetiva, los diferentes tipos de comunicación que se dan en torno a la organización, al igual que una técnica que nos sirve para alcanzar nuestros objetivos en la misma.


COACHING

El coaching es un proceso de entrenamiento personalizado que hace de puente entre lo que somos ahora y lo que deseamos ser. Son una serie de técnicas combinadas que nos hacen crearnos un autoconocimiento que nos trae al aquí y al ahora y desde esa posición, clarificar objetivos y marcar el desarrollo de estos, buscando las respuestas dentro de nosotros.

Otra visión del coaching dice que es un sistema que incluye conceptos, proceso, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas, comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar
gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados de una organización a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación.

Es una actividad que mejora el desempeño
en forma permanente. Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.

El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo.

Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching.

El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión empresarial que se centran en:

1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes en la administración de las empresas.

2. Una metodología de planificación continua en el tiempo más mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.

3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.

4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun más las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.

5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo.


CARACTERÍSTICAS.

Las esenciales son cinco, estas son:

1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo.

2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.

3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo mas útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la conversación.

4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversación esta claramente definida y el flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se amplia la información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.

5. RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching.

Fuentes (enlaces):

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/coachinggerencial/default.asp

http://www.portaldelcoaching.com/Servicios/Preguntas_Frecuentes/index.htm